疫情對酒店的影響最先體現在營收，原先占收入大頭的客房因疫情時期出行不便而大幅下降，為了提升效益，有的酒店通過拓展空間進行業態融合，有的酒店則將目光投向餐飲板塊，意圖讓酒店的餐飲產品實現更大的經濟價值。如武漢某酒店早上路邊賣早餐，下午賣鹵菜;太原某酒店推出美食攤;北京某酒店做夜市小燒烤等。

這種“酒店擺攤”雖然形式新穎，但并非長久之計，如何才能真正挖掘酒店餐飲的價值，讓其成為酒店營收的重要助力才是關鍵。

酒店餐飲，從幕后到臺前

一直以來酒店餐飲的存在感并不高。在很長時間的行業認知里，客房收入才是酒店盈利核心，“full house”是業績目標，餐飲只是酒店提升房價和襯托品牌形象的工具。而后受經濟環境、消費需求的變化以及市場競爭刺激轉型等因素影響，酒店餐飲被重新關注，2020年爆發的疫情更是加速了酒店對餐飲產品的開發力度。

目前來看，中國酒店餐飲共經歷了三個階段的演變：第一是與高星酒店相伴而生的高端餐飲階段。彼時的高端酒店餐飲與消費者之間總隔著“奢侈”的面紗，發展緩慢但客群相對穩定;第二是大眾化經營階段。社會經濟和人民生活水平的提升推動社會餐飲發展，為了進一步增加客源，不少酒店提出餐飲“大眾化經營”戰略，意圖用餐飲拉近酒店和消費者的關系;第三則是疫情倒逼酒店餐飲轉型階段。為了緩解酒店的經營壓力，酒店餐飲被迫從幕后走向臺前，主動尋找增利增收的可能性。

邁點注意到，盡管如今行業對酒店餐飲的認知有了明顯轉變，但其本身發展依然存在不小的問題：一方面，與社會餐飲相比，酒店餐飲在新業態的應用上顯然已經落后好幾個身位。2010年前后，餓了么、美團和大眾點評相繼成立，中國餐飲行業進入互聯網紀元飛速發展，但酒店餐飲卻是在近兩年才開始大規模使用外賣等互聯網工具，應用范圍和熟練度均有所缺失;另一方面則是自身的困局難解。首先，中國酒店餐飲大多以客房配套的自助餐形態出現，除了常規的“含早房”可以推動早餐銷售以外，午餐和晚餐鮮有人問津，上座率低和餐廳空置率高問題嚴重。其次，除了自助餐以外，中高端、高端酒店的餐飲可以依托宴會獲得一定收入，但其對普通人來說有一定消費門檻。最后則是酒店餐飲行業原材料價格上漲且居高不下，人力成本也不斷上升，從而導致酒店餐飲利潤率很難大幅提升。

這也意味著在新時代背景下，酒店餐飲不僅要緊跟時代腳步，讓餐飲產品從幕后來到臺前親自吆喝，更要解決酒店餐飲的核心難題，即如何降本，如何增效。

酒店+餐飲，有條件的好生意

據《2022年中國餐飲行業發展現狀及市場調研分析報告》數據顯示，2021年中國餐飲行業規模為46895億元，同比增長18.6%，預計2025年市場規模將達到55635億元。萬億餐飲賽道疊加“民以食為天”的餐飲需求，身處其中的酒店餐飲擁有巨大的發展潛力，但正如前文所言，酒店餐飲并非拍拍腦袋就能做的簡單生意。

▲ 圖源：艾媒咨詢《2022年中國餐飲行業發展現狀及市場調研分析報告》

不過，市場上也并非沒有突圍者，作為以酒店+輕餐出圈的企業，富士麗雅集團憑借獨到的經營之道在疫情期間更是讓酒店餐飲以強勁的生命力賦能酒店，為酒店帶來了收入和流量的雙重提升，獲得了眾多投資人的追捧。

據不完全統計，富士麗雅酒店集團目前的酒店+輕餐模型已經應用到旗下“富士”和“季楓”品牌，包括富士國際酒店(北京西站店)、季楓國際酒店(南寧東盟店)等30余家門店，其中營業餐廳面積達到260m²以上的均達到2萬元/天的日流水，且幾乎沒有增加人工成本。且據富士麗雅集團相關人士透露，其正在與某擁有1000多家連鎖店的酒店品牌深度合作中。

邁點注意到，獨特的方法論是其助力酒店餐飲破局的前提：

首先供應鏈和預制菜雙輪驅動，為酒店提供強有力的后備支撐。對于受困于食材新鮮度、食材單價以及運輸成本的餐飲企業來說，供應鏈是其賴以生存的“生命線”。富士麗雅集團擁有深耕餐飲15年的全產業鏈平臺，可以為酒店餐飲提供超低的采購價格和品質優秀的預制菜品類，如其與全球500強的泰森集團戰略合作牛肉供應鏈等。龐大完整的供應鏈體系不僅可以進一步節省酒店餐飲的制作成本和人力成本，更能降低酒店餐飲的投入成本和改造成本。

其次是多類型餐飲供給，滿足不同酒店定位需求。酒店餐飲需要匹配酒店的定位和客群而存在，不同消費者對于餐飲的需求也有區別，比如有的要儀式感的西餐;有的熱衷便捷的快餐;有的則更傾向可以朋友聚會的餐廳。對此，富士麗雅集團也有針對性的解決方案。據了解，富士麗雅集團正在從“酒店+輕餐飲”向“酒店+定制品牌餐飲”全面升級，全日餐廳除了經典的原切牛排，酥皮披薩以外，又增加了海鮮料理、和牛燒肉等精致料理拼配，涵蓋了亞洲美食，歐陸西餐等中高端美食。

最后是營銷助力，多渠道挖掘本地價值。擁抱本地生活正在成為酒店業的新趨勢，而餐飲正是鏈接酒店與本地客群的最佳觸點。從品牌角度來說，富士麗雅集團旗下餐飲品牌均擁有較高的市場知名度，以富士·燒肉牧場為例，其作為中國新型多模式燒肉消費場景開創者，是CCTV央視上榜品牌，本身就擁有一定的品牌知名度。而在渠道層面，富士麗雅集團針對餐飲進行線上線下多渠道營銷為酒店構建多元客源渠道，比如線上的網紅探店、直播賣貨、明星代言、線上外賣服務等，進一步鏈接更多消費客群。

邁點注意到，強大的供應鏈能和品牌、渠道營銷能力成為富士麗雅集團旗下餐飲賦能酒店的根基，其為酒店帶來的價值更具長期性：

一是收益的增加和營收結構的優化。餐飲賦能下的酒店擁有了持續盈利的能力，酒店原來單一的營收結構被打破，餐飲成為酒店收入的第二增長曲線。富士麗雅集團相關負責人告訴邁點，富士麗雅集團旗下餐飲品牌賦能的酒店，酒店的最高毛利可以維持在75%左右。

二是復購率的提升和客源結構的優化。優質的餐飲產品具有傳播性，忠于口味的餐飲消費者也會為喜歡的產品多頻次消費，再疊加聚焦本地市場的營銷策略，可以進一步提升酒店餐飲的復購率和客源結構的優化。據了解，富士麗雅集團旗下酒店將早餐廳改為全日早餐廳，疊加多種營銷活動讓酒店的復購率提高超過20%。

酒店餐飲增值“四步走”

疫情當下，酒店仍要繼續探索空間價值的可能性和經營效益最大化的方法，餐飲作為酒店產品中的重要一環，必然將受到更多的關注。那么對于廣大的酒店企業來說，應當如何推動酒店餐飲持續增值?

# 回歸酒店本質，要住得好更要吃得好

實際上，酒店餐飲過去數十年發展緩慢的主要原因在于認知錯位，一方面是酒店方的認知錯位，將客房作為酒店的首要產品;另一方面則是消費者的認知錯位，其對酒店的評價體系主要建立在“住得好不好”上，對餐飲幾乎不抱希望。因此對于酒店企業來說，想要大力發展餐飲產品，就要從根本上改變固有的收入認知，回歸酒店吃得好住得好的本質，將餐飲產品與住宿產品同等看待。在這一層面來看，富士麗雅集團是后疫情時代的先行者，其在有限服務酒店和全服務酒店中間開辟了一條全新的賽道——類全服務酒店，用餐飲賦能的形式回歸酒店的本質和定義酒店的核心產品，成功放大酒店餐飲的價值。

# 打不過就加入，回歸社會餐飲賽道

餐飲產業作為典型的民生行業，其直接面對的是具有餐飲消費需求的普羅大眾，且伴隨著消費升級下消費者對餐飲需求的變化，社會餐飲和酒店餐飲之間的界限一定也會更加模糊。在此背景下，酒店餐飲更要及時轉換自身的位置，以面向全餐飲市場和全餐飲消費者的角度進行產業變革，進一步應用社會化營銷手段，如外賣、直播帶貨等，進一步盤活本地市場，建設線上線下的渠道體系建設，提升競爭力。

#專業人做專業事，進一步解放生產力

隨著市場頭部效應凸顯，人口紅利逐漸消失，過去“四海而皆準”的運營策略已經無法滿足多變的市場需求和消費需求，精細化運營逐漸成為產業發展的核心，而在酒店業語境中，如何讓專業人做專業事成為酒店未來運營管理的關鍵。以富士麗雅集團為例，其以“輕餐“業態賦能酒店產品，不僅可以發揮自己深耕餐飲行業數十年的運營經驗，還能在不提升酒店人力成本的基礎上為酒店打造獨特的餐飲產品，進一步解放了酒店的運營管理壓力。

#擁抱數字化，全面推動酒店餐飲智慧升級

如今，科學管理手段和新型技術工具已經越來越滲透到酒店運營管理的各個方面，包括線上點單的普及和餐飲線上化運營等。對消費者來說其體現在便攜程度和體驗的大大提升，對酒店來說則在于經營賦能、數據驅動決策和營銷賦能、實現全渠道會員精準營銷等。從長期來看，在酒店數字化升級成為大勢所趨的時代背景下，酒店餐飲也應當擁抱數字化浪潮，全面推動產業智慧升級，將移動化、自助化、智能化升級。

結語

餐飲作為酒店業態中不可分割的產品之一，在酒店產業發展過程中一直被過于低估，如今在疫推動下，酒店餐飲終于有了從幕后走到臺前的機會。而以富士麗雅集團為代表的企業的出現，更是為酒店餐飲的長久發展提供了一種全新的可能。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。

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